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회의 없는 조직 : 수평적 조직문화를 만드는 퍼실리테이션의 모든 것 (Loan 1 times)

Material type
단행본
Personal Author
김종남
Title Statement
회의 없는 조직 : 수평적 조직문화를 만드는 퍼실리테이션의 모든 것 / 김종남 지음
Publication, Distribution, etc
화성 :   PlanB design,   2016   (2018 3쇄)  
Physical Medium
301 p. : 삽화 ; 22 cm
ISBN
9791195953103
General Note
부록: 각종 참고 사항  
CEO, 조직 문화 및 HRD 담당자, 리더들을 위한 회의 문화 혁신법  
Bibliography, Etc. Note
참고문헌: p. 301
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Holdings Information

No. Location Call Number Accession No. Availability Due Date Make a Reservation Service
No. 1 Location Main Library/Monographs(4F)/ Call Number 658.456 2016z1 Accession No. 111797620 Availability Available Due Date Make a Reservation Service B M

Contents information

Book Introduction

조직개발 전문가 김종남의 책. 저자는 이 책을 통해 사라져버린 90%의 회의를 어떻게 되살릴 수 있는지에 대해 현실적인 대안을 제시한다. 리더가 독점하던 자리를 퍼실리테이션으로 채우는 것, 리더가 말한 것을 그대로 받아 적고 구성원들끼리 리더의 말을 재해석하는 대신 토론을 촉진하기 위한 강력한 스킬을 제안한다. 조직 내 리더들뿐만 아니라 조직문화, 인사 교육, 조직 개발 담당자나 스타트업 종사자분들에게 권한다.

“30여개 글로벌 기업들의 회의 문화에서 배운다!”
CEO, 조직 문화 및 HRD 담당자, 리더들을 위한 회의 문화 혁신법


‘분위기가 지나치게 엄숙하다.’
‘상사만 이야기를 한다.’
‘간혹 대화나 토론이 되어도 역시 말발이 센 사람이 독점한다.’
‘나오는 이야기가 항상 똑같고 결론이 없다.’
‘눈에 보이는 성과가 없다.’

이는 바로 매일, 매주 수도 없이 되풀이되는 우리나라 기업 조직의 일반적인 회의 모습이다. 당신 조직의 회의 모습은 어떠한가? 씁쓸한 미소와 함께 절로 고개를 끄덕이게 되는가?
“우리 회사의 회의는 문제가 있습니다.”
실제로 이 책의 저자가 교육한 수많은 회사에서 8할의 교육생들은 본인 회사의 회의문화는 문제가 심각하다고 이야기했다. 반면 1 또는 잘하면 2할 정도의 직장인들만이 중립적이거나 아니면 ‘괜찮다’고 답했다. 이런 경우에는 여지없이 부서나 팀의 리더십이 제대로 작동하고 있었다. 대기업인지 중소기업인지는 문제가 되지 않는다. 금융업, 제조업, 제약업, 공기업, IT 분야인지도 상관없이 이런 상황은 대동소이하다.
미국의 조사 자료를 보면, 하루 평균 미국 내 기업에서 1,100만 개의 회의가 열리고 직장인은 월 평균 62회 회의 참가를 한다고 한다. 그런데 문제는 미국과 같은 수평적인 조직문화에서도 리더들이 회의 시간의 대부분을 장악한다는 점이다. 비용으로 환산하면 연간 40조 정도를 불필요한 회의로 낭비하고 있다. 이런 비용의 낭비를 막기 위해서라도 회의문화 혁신은 하루가 시급하다.
그런데도 왜 이런 비효율적인 회의는 늘 고스란히 되풀이 되는 것일까? 왜 눈에 띄는 발전은 어려울까? 리더들은 일주일에 몇 번씩 회의 진행을 하는데 왜 조금도 진척이 없는 것일까? 그렇다면 이런 상황에서 벗어나기 위한 방법은 없는 것일까?
물론 방법은 있다. 바로 ‘퍼실리테이션’이다. 당장 필요한 것은 현재 조직 내 리더들이 최소한 퍼실리테이션의 개념을 올바르게 이해하고 역할을 실행하는 것이다. 퍼실리테이션이란 ‘퍼실리테이터(회의 진행자)가 중립성을 유지하며 다수 사람들이 동의하는 목표를 얻을 수 있도록 참여, 자율, 창의성을 촉진하여 문제 해결과 의사 결정을 돕는 진행 기술’을 말한다. 이를 활용하여 보다 효과적으로 회의를 진행하는데 필요한 스킬의 핵심을 갖춘다면 최소한 앞서 언급한 문제를 해결할 실마리를 찾을 수 있게 된다. 그렇다면 그 구체적인 방법을 알고 싶지 않은가?
방법을 논하기에 앞서 가장 시급한 것은 현재 조직 내 리더들이 최소한 퍼실리테이션의 개념부터 이해하는 것이다. 그러고 나서 이를 활용하여 보다 효과적으로 회의를 진행하는데 필요한 스킬의 핵심을 갖추면 된다. 전문적인 퍼실리테이터가 될 필요는 없으나 다음의 최소 필요 스킬과 철학은 갖추어야 한다.
ㆍ 사람들이 바라는 회의문화가 무엇인지를 정의할 수 있는가?
ㆍ 자신의 회의 진행의 문제점이 무엇인지를 인식 및 인정할 수 있는가?
ㆍ 리더 자신이 회의 진행 시 활용할 수 있는 스킬과 툴을 갖고 있는가?
ㆍ 리더 자신이 회의 내내 지켜야 할 모습은 어떠한지를 이해하고 실행하고 있는가?
이 책에서는 이렇듯 비효율적인 회의문화를 바꾸기 위해 퍼실리테이터가 갖추어야할 능력과 기술 그리고 태도에 대해 구체적이고도 설득력 있게 안내한다. 따라서 현재 조직 내 커뮤니케이션이 원활하지 않다고 고민하고 있거나 회의의 업무 효율성이 나지 않는다고 여겨지는 상황이라면, 특히 회의를 주재해야하는 팀장급 이상의 모든 관리자라면 이들의 문제 해결책을 담고 있다고 해도 과언이 아니다.

‘왜 그들은 회의하지 않는가?’
회의를 위한 일을 하지 말고 일을 위한 회의를 하라
글로벌 기업의 고효율 회의문화의 핵심 실천법


피터 드러커는 “회의가 많은 것은 나쁜 조직의 조짐이다. 회의는 적을수록 좋다.”라고 말했다. 2013년 나이키의 연차 총회는 불과 37분 만에 끝난 것으로 알려져 있다. 연 매출 30조 규모의 회사에서 열린 연차 총회라고는 믿기지 않는다. ‘회의는 간결해야 한다’는 나이키의 철학은 또 하나의 나이키만의 회의문화를 만드는데 일조하고 있다.
이처럼 글로벌 기업들은 회의를 최소화하고 조직의 효율을 높이기 위한 방법을 늘 고심한다. 하지만 우리나라 조직에서의 회의문화 양상은 어떠할까? 조직의 문화가 위계질서 중심이라서, 리더가 지시적이라서, 지난 수십 년간 그래왔기 때문에 등 바뀌지 못하는 이유는 늘 있다. 심지어 회의 진행 스킬 교육을 이미 받았다고 하는데도 바뀌지 않는다. 저자가 조직개발 컨설턴트로서 지난 수년간 조직들의 회의를 모니터링하고 교육하고 분석하면서 내린 결론은 회의문화를 바꾸기 위해서는 스킬 교육 이전에 전제 사항이 있다는 점이다.
우선 회의문화는 곧 조직문화임을 깊이 인식해야 한다. 모든 조직이 창립 배경, 업종, 설립자, CEO, 연혁, 기업 규모, 인적 구성 등 상이한 배경 즉, 다양한 DNA를 갖고 있다. 그러하니 조직마다 갖고 있는 고유한 체질과 풍토를 스스로 이해해야 한다. 즉 기업 내 공통적으로 보이는 CEO와 임원들의 회의 진행 모습, 직원들의 반응 그리고 장·단점 등을 인식해야 한다.
다시 말해 회의문화를 바꾸기 위해서는 회의문화 혁신에 대한 컨센서스 및 그 전략이 우선 도출되어야 한다. 성공적인 글로벌 기업들이 왜 전사 차원의 규칙을 만들고 회의를 조직문화로서 정착시켰는지도 생각해 보아야 한다. 나이키의 회장인 마크파커Mark Parker가 만든 회의문화는 그 단적인 예이다. 이 책에서는 아마존, 3M, GM, P&G, 후츠파, 미츠비시, 폭스바겐, 디즈니, 보잉글, 페이스북, 오라클, 미쉐린, IKEA, 자포스, 하이네킨 등 다양한 글로벌 기업의 효과적인 회의 모습도 담고 있다. 따라서 자신의 조직문화와 상황에 맞게 참고하여 벤치마킹할 수 있다.

저성장 시대를 돌파해야할
기업의 경쟁력 향상에 효과적인 회의전략


앞서 말했듯 모든 리더가 퍼실리테이션의 대가가 될 필요는 없다. 퍼실리테이션 스킬 하나하나가 모든 조직, 모든 회의에 맞지는 않기 때문이다. 그런데도 바람직한 회의를 이끌기 위해서는 퍼실리테이션 스킬을 조직의 상황에 맞게 활용할 수 있어야 한다. 따라서 이 책에서 말하는 효과적인 회의를 구현하는 퍼실리테이션의 접근 방법과 스킬에 대해 익히고 실행해야 한다. 특히 조직문화 및 HRD 담당자, 조직 혁신팀 그리고 팀장, 매니저, 관리자, 임원들, CEO에게 더욱 필요하다. 지속적인 조직의 혁신을 견인할 책임이 있을지니 말이다. 회의에 문제가 있다면 리더십에 문제가 있다고 자각해야 한다. 조직의 문화를 만드는데 CEO부터 매니저까지 리더들이 주요 역할을 하는 것과 마찬가지로, 회의 문화를 만드는 것도, 책임도 결국 리더의 몫이기 때문이다.
리더들의 변화 없이 회의 문화는 결코 바뀌지 않는다. 이렇게 회의 문화와 리더십에 변화가 필요하다는 부분에 대해서 조직 내 동의가 이루어진다면 이제는 어떻게(How To)에 집중해야 한다. 수평적인 조직 문화와 리더십을 말로만 지향하는 것이 아니라 실제 어떻게 실현할 것인지에 대해 그 스킬의 습득이 필요하다.
글로벌 기업들의 경쟁도 갈수록 치열해지고 있다. 그야말로 조직 전체가 융합되는 문화를 만들어내지 못하고는 경쟁 자체가 힘들다. 물론 회의다운 회의를 만드는 환경, 커뮤니케이션, 참여, 토론, 의사 결정 스킬을 익히는 것은 하루아침에 이루어질 수도 없고 쉬운 일도 아니다. 하지만 조직 문화의 최소 단위는 회의이고 회의가 바뀌지 않고서는 조직 문화는 결코 바뀌지 않는다. ‘회의를 효율적인 회의답게 만들어줄 가장 합리적이면서도 효과적인 길잡이’인 이 책을 계기로 익히고 실천한다면, 리더가 변하고 직원들이 참여하는 새로운 패러다임의 조직 문화도 결국 만들어낼 수 있을 것이다.


Information Provided By: : Aladin

Author Introduction

김종남(지은이)

(주)메타 컨설팅의 대표이자 조직 개발 (Organizational Development) 전문가로, 조직문화와 리더십, 이문화, 변화 관리, 갈등 관리, 성과 관리, 퍼실리테이션, 영어 강의에 주력하고 있다. 기업 간 협상, 영업 관리, 노사 관계, 기업 교육 및 비즈니스 관리 등에 있어 약 20년의 경력을 갖고 있으며, 특히 조직 내 다양한 이슈 진단 및 해결에 있어 조직 개발(OD) 측면에서 접근하는 문제 해결역량이 뛰어나다. 삼성전자, 현대자동차, 롯데그룹, 한화그룹, SK Telecom, LG, CJ, GS, 코오롱 등과 같은 대기업과 중소기업들 250여 고객사의 문제들을 다루는 데 주력해 왔으며, CEO부터 신입사원까지 고객층도 다양하다. 지난 몇 년간 삼성전자에서 조직문화 관련 임원진 및 그룹장에게는 컨설팅 및 교육과 1:1 임원 코칭을, 15,000명 임직원에게는 조직문화 동영상 촬영을, 신입사원들에게는 수평적 문화 및 커뮤니케이션 교육을, 외국인 임원진에게는 1:1 리더십과 이문화 코칭을 제공한 경험이 있다. 2017 년에는 롯데그룹에서 조직문화 부문의 자문 교수로 활동하였으며, 조직문화 진단 · 분석 및 변화 관련 전반적 연구를 지원하였고, 동남아 8개국 400명의 매니저들을 대상으로 하는 Global Leadership Program을 개발하고 사내 강사를 양성하였다. 2019년에는 현대자동차에서 이문화 컨설팅 및 워크숍을 통해 독일, 미국 등 해외 연구소와 한국 HQ의 글로벌 조직 문화 구축 방향을 설계한 경험도 갖고 있다. 세계적인 조직 문화 전문가인 Daniel Denison 現 스위스 IMD의 석좌 교수((前 미시간 대학 경영대학원 교수)와 비즈니스 파트너십을 맺어 한국의 기업 문화 개선을 위한 컨설팅 및 교육과 언론 기고 등에 있어 긴밀한 협업을 진행하고 있다. 또, 중국 및 홍콩, 태국, 베트남, 인도네시아, 네덜란드, 벨기에, 핀란드, 독일, 호주, 미국에서 워크숍과 컨설팅을 수행한 경험이 있다. 국내에서도 외국인 매니저와 임원들의 한국 기업 내 적응을 위한 이문화 코칭(Inter-Culture Coaching)을 시행하고 있고, 현재는 아시아 17개국을 대상으로 하는 이문화 전문 교육 기관 ABC(Asia Business Consulting)의 대표로도 활동하고 있다. 아이비리그인 펜실베니아 대학교에서 조직 개발 석사 과정을 단과대 수석으로 졸업하였으며, 임원 코칭과 리더십의 상관관계에 대하여 우수 논문상을 수상하기도 하였다. 조직 개발 및 변화 관리 전문가 과정을 펜실베니아 대학교에서, 리더십과 매니지먼트 과정을 AMA에서, LDP 설계 과정을 ATD에서, 360도 피드백을 CCL에서 이수하였다. 뿐만 아니라 HRM(인사 관리) 자격 과정을 코넬대학교에서 이 수하는 등 글로벌 기관에서 다양한 조직 관련 자격 이수를 통하여 전문성을 쌓았다. 수직적 기업 문화로 잘 알려져 있는 아시아 기업들의 문화를 변화시키는 데 관심이 높으며, 『The Korea Times』에 60여 편의 관련 칼럼을 기고해 오고 있다. 조직문화관련 다양한 저서를 집필하였으며 회의 문화, 수평적 조직문화, 글로벌 조직문화, 고성과 조직문화 등이 이에 해당한다. 또 이문화 관련 저서도 출간할 예정이다.

Information Provided By: : Aladin

Table of Contents

prologue 회의 없는 조직들을 위하여 04 

PART 1 회의문화 관찰 : 회의 없는 조직들이 생긴 이유 

Chapter 1 빅픽쳐가 없는 회의 : 기대하는 회의 성격이 없을 때 14 
Chapter 2 만석(滿席) vs. 필수 인력 : 전원 참석에만 의미를 둘 때 18 
Chapter 3 1%의 투자, 99%의 성공 : 체계적인 준비가 없을 때 23 
Chapter 4 모든 의견은 소중하다 : 수평적인 리더십이 전혀 없을 때 28 
Chapter 5 화룡정점의 묘미 : 진행 스킬이 전혀 없을 때 34 

글로벌 사례 자포스Zappos, 링크드인LinkedIn, 인텔Intel 


PART 2 회의문화를 바꾸는 리더십 

Chapter 1 퍼실리테이션이란 무엇인가 40 
Chapter 2 퍼실리테이터의 역할 46 
Chapter 3 어떻게 중립성을 확보할 것인가 49 
Chapter 4 FIND 모델 : 퍼실리테이터의 행동 스킬 55 
Chapter 5 회의를 망치는 퍼실리테이션 실수 10가지 63 
Chapter 6 퍼실리테이터의 질문 스킬 66 
Chapter 7 퍼실리테이터의 경청 스킬 72 
Chapter 8 퍼실리테이터가 주의할 점 75 

글로벌 사례 포드Ford, 어도비Adobe 


PART 3 회의 준비 스킬 : 퍼실리테이션의 전제 스킬 

Chapter 1 목적, 프로세스, 참여PPP : Purpose, Process, Participation 80 
Chapter 2 명확한 아젠다 선정 스킬 88 
Chapter 3 참가자 선정 스킬 93 
Chapter 4 효과적인 시간 계획 방법 98 
Chapter 5 장소 세팅 스킬 104 
Chapter 6 회의에 필요한 역할 선정 111 
Chapter 7 프로세스 아젠다 모델 OPQRST 125 
Chapter 8 이 회의를 열지 않는다면 어떻게 될까 128 


글로벌 사례 야후Yahoo, 트위터Twitter, 핀웹Spinweb 


PART 4 회의 진행 스킬 : 퍼실리테이션의 기본 스킬 

Chapter 1 그라운드 룰(Ground Rule : 기본 규칙) 정하기 136 
Chapter 2 체크인(check in)을 통한 분위기 전환 153 
Chapter 3 적극적인 참여를 조성하는 환경 164 
Chapter 4 아이스 브레이커(Ice Breaker)의 활용 181 
Chapter 5 효과적인 행동을 독려하는 스킬 195 

PART 5 회의 강화 스킬 : 퍼실리테이션의 핵심 스킬 

Chapter 1 토론 문화는 불가능한가 202 
Chapter 2 5가지 토론 촉진 스킬 216 
Chapter 3 7가지 토론 촉진 툴박스(도구 상자) 234 
Chapter 4 5가지 의사 결정 스킬 241 
Chapter 5 7가지 의사 결정 툴박스 252 

글로벌 사례 아마존, 3M, GM, P&G, 후츠파, 미츠비시, 
폭스바겐, 디즈니, 보잉 


PART 6 회의 이행 스킬 : 퍼실리테이션의 결실 

Chapter 1 회의 종료 스킬 266 
Chapter 2 회의 만족도 조사(Meeting Critique) 270 
Chapter 3 회의 사후 이행(Meeting Follow Up) 272 
Chapter 4 미래의 회의 모습 275 
(1) 1 : 1 회의(One one One Meeting) 
(2) 산책 회의(Walking Meeting) 
(3) 외부 공간에서의 대화(Off-Site Conversation) 
(4) 회의장에 가격표(Price Tag) 달기 
(5) 회의 시스템(Meeting System) 
(6) 가상 회의(Virtual Meeting) 
(7) 개방형 사무실(Open Office Plan) 
(8) 회의없는 날(No Meeting Day) 

글로벌 사례 나이키, 구글, 페이스북, 오라클, 미쉐린, 
IKEA, 자포스, 하이네킨 

epilogue 모두를 위한 한 명, 한 명을 위한 모두 286 

교육 프로그램 안내 289 
부록 : 각종 참고사항 295 
참고문헌 301

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