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1990년 나사는 허블망원경을 우주로 보내는 데 성공했다. 하지만 문제가 생겼다. 지구에 설치된 그 어떤 고성능 망원경보다 50배 이상의 성능을 기대했는데 그저 뿌연 화면만 보내온 것이다. 반사경의 미세한 문제로 인해 원래 기대했던 성능을 보여주지 못했다. 수조 원을 들인 프로젝트가 허망하게 끝난 것이다. 당연히 나사는 허블망원경 수리팀을 우주로 보냈고, 이를 성공적으로 지휘한 사람이 바로 이 책의 저자 찰스 펠러린 박사였다. 그 공로를 인정받아 ‘우주리더십’ 상을 받기도 했다.

하지만 허블망원경의 반사경 결함이 ‘리더십의 실패’때문이라는 진상조사위의 발표 이후, 나사 최고위 관리직으로 승승장구하던 그의 인생에 변화가 왔다. 그 후 박사는 물리학이 아닌 리더십 연구에 집중했다. 스스로 ‘인간 물리학’실험이라 표현하는 이 연구는 ‘4-D 시스템’이라는 팀 빌딩 프로세스로 발전했다. 이 프로세스는 지금도 나사의 수많은 연구팀과 프로젝트에 적용되고 있다.

인문계열 학자가 아니라 물리학을 전공한 데다, 나사의 기술팀을 성공적으로 이끌어온 경험은 팀 빌딩에 새로운 접근을 가능하게 했다. 게다가 팀 빌딩을 원하는 전 직장(NASA)에서는 그의 연구를 활용하길 원했고, 그 실험은 지금까지도 계속되면서 더욱 정교해지고 있다. 이 책은 그 프로세스와 결과를 간략하게 설명한 책이다. 책의 가장 큰 장점은 물리학자의 기술적 사고를 통해 쓰여 있어, 기술 전문가들이 거부감 없이 쉽게 받아들일 수 있다는 것이다. 장황한 글보다 좌표 시스템을 활용하고, 팀 및 개인의 성과를 더 간단하게 바꾸어 말하고 있다.

영화 <마션>을 보면 나사(NASA)의 국장과 홍보수석 사이에서 스테이플러를 들고 우주선의 궤도를 설명하는 천체물리학자가 등장한다. 산하 조직까지 20만여 명이 근무하는 나사에서 일개 연구원이 최고 책임자를 상대로 무모한 프레젠테이션을 전개한다. 영화에 등장하는 제트추진연구소의 소장과 그 연구원들은 매우 자유로운 복장과 자세로 국장을 대하면서도, 보급선을 만드는 데 며칠이면 되겠냐는 국장의 질문에 바로 대답할 정도로 뛰어난 능력을 보여준다. 과연 이게 가능한 일일까?
하지만 나사의 업무 방식을 살펴보면 이런 일들이 실제 일어날 수 있다는 것을 알 수 있다. 1986년 챌리저호 폭발 사건, 1990년 허블망원경 반사경 문제, 1993년 옵저버호 발사 실패 등 엄청난 규모의 실패를 바탕으로‘성공’을 목표로 하는 조직을 만들었기 때문이다.

허블망원경 수리 프로젝트의 리더였던 저자가 말하는 팀 역량 강화기법

1990년 나사는 허블망원경을 우주로 보내는 데 성공했다. 하지만 문제가 생겼다. 지구에 설치된 그 어떤 고성능 망원경보다 50배 이상의 성능을 기대했는데 그저 뿌연 화면만 보내온 것이다. 반사경의 미세한 문제로 인해 원래 기대했던 성능을 보여주지 못했다. 수조 원을 들인 프로젝트가 허망하게 끝난 것이다. 당연히 나사는 허블망원경 수리팀을 우주로 보냈고, 이를 성공적으로 지휘한 사람이 바로 이 책의 저자 찰스 펠러린 박사였다. 그 공로를 인정받아 ‘우주리더십’ 상을 받기도 했다.
하지만 허블망원경의 반사경 결함이 ‘리더십의 실패’때문이라는 진상조사위의 발표 이후, 나사 최고위 관리직으로 승승장구하던 그의 인생에 변화가 왔다. 그 후 박사는 물리학이 아닌 리더십 연구에 집중했다. 스스로 ‘인간 물리학’실험이라 표현하는 이 연구는 ‘4-D 시스템’이라는 팀 빌딩 프로세스로 발전했다. 이 프로세스는 지금도 나사의 수많은 연구팀과 프로젝트에 적용되고 있다.

공대생이 공대생을 위해 쓴 팀 관리법

인문계열 학자가 아니라 물리학을 전공한 데다, 나사의 기술팀을 성공적으로 이끌어온 경험은 팀 빌딩에 새로운 접근을 가능하게 했다. 게다가 팀 빌딩을 원하는 전 직장(NASA)에서는 그의 연구를 활용하길 원했고, 그 실험은 지금까지도 계속되면서 더욱 정교해지고 있다. 이 책은 그 프로세스와 결과를 간략하게 설명한 책이다. 책의 가장 큰 장점은 물리학자의 기술적 사고를 통해 쓰여 있어, 기술 전문가들이 거부감 없이 쉽게 받아들일 수 있다는 것이다. 장황한 글보다 좌표 시스템을 활용하고, 팀 및 개인의 성과를 더 간단하게 바꾸어 말하고 있다.

“기술적인 은유로 설명해드리겠습니다. 당신과 고객이 둘 다 전자electrons라고 가정합시다. 그럼 어떤 일이 일어날까요?”
잭이 답했다. “강력한 반발 작용이 일어나겠죠.”
“맞아요. 하지만 당신이 중성자neutron가 된다면요?”
“반발 작용이 사라집니다. 아, 이제 이해가 되네요. 내가 바뀌어야 관계도 바뀐다는 거군요.”
“이 은유가 정확하지는 않지만 이와 비슷한 개념입니다.”

결국 팀 빌딩은 사람과 사람사이의 관계를 보고 그 흐름, 즉 맥락을 조절하는 일이다. 이 책은 그 사회적 맥락을 알려준다.

우리에게도 꼭 필요한 ‘사회적 맥락’ 관리

과거 대한항공의 사고율은 매우 높은 편이었다. 그 원인이 기장과 부기장 사이의 관계, 경직된 의사소통 구조에 있다는 연구결과가 있다. 부기장이 ‘선배’를 맹목적으로 믿고 판단을 미루기 때문이라는 것이다. 이 문제의 해결을 위해 회사는 상당한 노력을 기울였고, 그 결과 대한항공 사고율은 매우 낮아졌다.
최근 대우조선을 비롯한 여러 중공업 회사들이 상당한 적자를 드러냈다. 이런 프로젝트의 실패 원인에도 여러 가지가 있겠지만 분명 그 핵심에는 팀 구성의 문제, 리더십의 문제가 자리하고 있다.
사람으로 이루어진 팀에는 눈에 보이지 않는 ‘사회적 맥락’이 존재한다. 실패를 극복하고 성공하는 팀을 만들기 위해서는 이‘맥락’을 파악하고 올바른 방향으로 바꾸는 것이 필요하다.

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한국어판 서문	
역자서문	
이 책에 쏟아진 찬사들 
감사의 말 
프롤로그: 비전-팀 성과를 
상위 20퍼센트로 올려라 

1부_ 맥락의 이해와 분석 
1장 허블 반사경의 결함이 주는 뼈아픈 교훈 
2장 사회적 맥락 관리로 기술적 성과를 관리한다 
3장 4-D 시스템: 팀 및 개인의 성과를 분석해주는 간단한 도구 

2부_ 4-D 진단을 활용한 나사의 대표적 성과들 
4장 4-D 진단 프로세스 
5장 나사의 4-D 팀 빌딩 결과 

3부_ 4-D 진단: 팀의 맥락과 컬러 코드 
6장 4-D 시스템으로 성격 컬러를 찾아라 
7장 4-D 시스템을 활용한 문화 분석 
8장 프로젝트 마인드셋의 컬러를 일치시켜라 

4부_ 맥락변환 
9장 맥락변환 워크시트 
10장 팀 성과를 제한하는 레드 스토리 라인 
11장 감정 관리를 통한 팀의 에너지 관리 
12장 사람들은 인정받고 싶어 한다 
13장 공통의 관심사를 표현하라 
14장 포용에 대한 욕구를 활용하라 
15장 신뢰할 수 있는 맥락을 구축하라 
16장 원하는 미래를 만들어라 
17장 팀의 드라마 상태를 피하라 
18장 유능한 인재를 나쁜 상황에 몰아넣지 마라 

에필로그: 허블 망원경이 남긴 유산