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비난 게임 : 조직의 성공과 실패를 결정짓는 보이지 않는 힘 (Loan 2 times)

Material type
단행본
Personal Author
Dattner, Ben Dahl, Darren, 저 홍경탁, 역
Title Statement
비난 게임 : 조직의 성공과 실패를 결정짓는 보이지 않는 힘 / 벤 대트너, 대런 달 지음 ; 홍경탁 옮김
Publication, Distribution, etc
서울 :   북카라반,   2015  
Physical Medium
257 p. ; 23 cm
Varied Title
The blame game : how the hidden rules of credit and blame determine our success or failure
ISBN
9788991945876
Subject Added Entry-Topical Term
Organizational behavior Blame Interpersonal relations Management --Psychological aspects
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Holdings Information

No. Location Call Number Accession No. Availability Due Date Make a Reservation Service
No. 1 Location Main Library/Monographs(3F)/ Call Number 302.35 2015 Accession No. 111770452 Availability Available Due Date Make a Reservation Service B M

Contents information

Book Introduction

조직 생활을 하는 개인과 조직을 이끄는 리더를 위한 실질적인 조언을 제시하는 책. 이 책은 독자가 조직의 어떤 위치에 있건, 경력의 어느 단계에 있건 상관없이 인정과 비난을 전략적으로 관리할 수 있도록 도움을 줄 것이다.

개인에게는 한 발 물러나서 감정을 가라앉히라는 기본적인 조언부터 개인의 성향에 따라 반드시 피하는 것이 좋은 상사의 유형까지 다양한 팁을 제시한다. 예를 들어 안정적이고 예측 가능한 환경에서 일하는 것을 선호하는 사람은 다혈질형 상사와 일하는 것이 쉽지 않고, 고압적이고 모든 것을 통제하는 상사를 못 견딘다면 근면형 상사는 피하는 것이 좋다.

리더에게는 긍정적이고 개방적인 분위기를 만드는 법부터 집단사고에 대응하는 법, 사무실 내의 몬더그린 현상(말을 전혀 다른 뜻으로 잘못 알아듣는 현상)을 방지하는 법, 새로운 구성원을 들일 때 면접 시 주의해야 하는 사항, 조직 구성원을 위해 ‘리더 사용 매뉴얼’을 만드는 법까지 다양한 방법을 제시한다.

세월호 참사, 메르스 사태…
우리를 가장 분노하게 했던 것은 무엇인가?

2014년 세월호 참사와 2015년 메르스 사태를 겪으면서 많은 이를 가장 분노하게 했던 것은 그런 끔찍한 사건이 발생했다는 사실 자체가 아니었다. 그보다 책임을 져야 할 사람들이 책임을 지지 않고 “그건 내 탓이 아니야”라고 발뺌하며 적당히 남에게 책임을 뒤집어씌우는 모습을 보는 순간이었다. 반복되는 책임 회피는 국민에게 국가가 정상적으로 작동하지 않는다는 확신을 심어주었다.
이런 책임 회피와 남 탓하기가 팽배한 조직은 그것이 국가든, 회사든, 비영리단체든 제대로 돌아가지 않으며 에너지와 시간의 낭비, 인력의 이탈이 일어나게 된다. 협력과 신뢰가 절실하게 필요한 순간 비난 게임은 조직을 실패의 구렁텅이로 밀어 넣는다. 이 책은 비난 게임이 무엇이며, 어떻게 시작되고 퍼져나가는지, 이 위험한 게임을 어떻게 멈추고 조직을 정상화시킬 수 있는지 조직심리를 기반으로 상세하게 설명한다.

‘비난 게임’이란?
심리학자 벤 대트너는 다양한 기업을 상대로 컨설팅을 하면서, 직장에서 마주치는 최악의 문제들은 모두 ‘인정과 비난’에 관련되어 있다는 것을 발견했다. 많은 직장인들이 일터를 잡아먹지 않으면 잡아먹히는 정글로 느끼며, 비난과 책임을 면하기 위해서라면 어떤 짓이든 불사하는 위험한 게임을 벌이곤 한다. 누군가 남을 비난하게 되면, 비난은 조직 전체에 퍼져 서로가 서로를 비난하는 악순환이 시작된다. 승자 없는 이런 게임에 휩쓸리면 개인에게는 재앙이, 팀에게는 와해가, 회사 전체에는 막대한 피해가 닥치게 된다. 저자는 설득력 있는 연구 결과를 토대로 비난 게임의 함정에 빠지거나 극복하는 것이 우리의 성공 여부를 결정한다고 주장한다.
문제는 비난의 문화가 직종을 불문하고 너무 많은 일터에 팽배해 있다는 사실이다. 아마도 주위에서 끊임없이 남을 비난하는 상사, 남의 공로를 가로채는 동료를 겪어본 적이 있을 것이다. 애먼 사람이 희생양이 되고, 사내 분위기는 악화일로로 치닫고, 프로젝트는 산으로 가버리는 일이 비일비재하다. 사무실에 떠도는 공포와 분노의 분위기에 사람들의 마음은 떠나버린다. 게다가 시장 상황이 나빠지거나 조직의 쇄신이 필요할 때, 어려운 프로젝트를 수행해야 하는 순간처럼 협력이 필요한 순간 비난 게임은 더 득세하게 된다.

비난 게임은 인간의 본능이다
『비난 게임』은 저자가 실제 겪었던 다양한 사례들을 소개하며 비난 게임이 실제로 어떻게 개인과 조직을 괴롭히는지 생생하게 보여준다. 제대로 인정받지 못하는 것이 서운해 이직까지 고민하는 모습, 어떻게든 직장에서 살아남기 위해 팀원에게 책임을 뒤집어씌우는 상사의 모습은 직장 생활을 하는 사람이라면 누구에게도 낯설지 않은 모습이다.
저자는 심리학 연구 결과를 토대로 인간이 남에게 책임을 전가하고 공로를 가로채는 근본적인 이유를 밝혀낸다. 책임을 회피하고 남에게 비난을 돌리며 공로와 인정을 챙기려는 것은 우리의 유전자에 새겨진 진화의 결과이다. 비난 게임은 인간뿐 아니라 동물에게서도 볼 수 있다. 코코라는 이름의 고릴라는 장난감이 망가지자 수화로 “그건 저 사람(야간 근무 직원) 탓이다”라고 말하는, 비난 게임의 본능을 제대로 보여주었다. 세라 브로스넌과 프란스 드 발은 원숭이를 대상으로 한 실험에서 자신이 한 일을 제대로 인정받지 못할 때 원숭이 또한 분노한다는 것을 보여주었다. 중앙아메리카에 사는 흡혈박쥐는 동물들 역시 이기적인 동료를 회피하고 사회적인 관계에 신경을 쓴다는 것을 보여주었다.
진화의 결과뿐 아니라 유년 시절 가정 내에서의 경험도 비난 게임을 부추긴다. 저자는 어렸을 때 겪은 좋지 못한 경험이 떠오를 때 사람은 감정적으로 반응하게 되고, 이런 반응이 비난 게임을 악화시킨다고 지적한다. 그 외 심리 상태, 성별과 문화 역시 비난 게임에 영향을 주는 요소들이다. 우울증에 걸린 사람은 인정을 쉽게 받아들이지 못하고 비난은 오래 간직해 자신을 과도하게 자책할 가능성이 높다. 여성은 남성보다 제대로 평가받지 못하는 경우가 많은데, 심리적 이유도 있지만 사회화 과정이 여성을 인정받는 데 취약하게 만들기 때문이다.

비난 게임의 유형
저자는 빅 파이브 모델을 이용하여 성격에 따른 비난 게임의 유형을 소개한다. 빅 파이브의 5가지 카테고리(경험 개방성, 성실성, 외향성, 친화성, 신경성)로 사람의 성격을 설명하는데, 각 카테고리에는 6개의 하위 요인이 있다(빅 파이브 검사는 다음 사이트[www.personal.psu.edu/j5j/IPIP/ipipneo120.htm]에서 받아볼 수 있으며, 워크넷[www.work.go.kr]의 직업심리검사 중에서 직업선호도검사[L형]의 성격검사를 참고할 수 있다).
5가지 카테고리와 하위 요인의 조합은 개인의 성격을 드러내며, 이 분류는 개인이 인정과 비난을 어떻게 받아들이는지도 나타낸다. 예를 들어 친화성과 그 하위 요인인 겸손 점수가 높은 사람은 자신이 받아야 할 공로를 주장하는 데 어려움을 겪곤 한다. 겸손 점수가 높은 사람은 자신이 남보다 잘한다고 주장하지 않으려 하기 때문이다. 친화성 점수는 높지만 겸손 점수는 낮은 사람은 그런 문제를 겪을 가능성이 낮다.
이와 함께 11가지 문제적 성격 유형을 소개하고 대응방법을 설명한다. 11가지 문제적 유형은 크게 남에게 책임을 돌리는 외벌형, 비난 자체를 거부하는 무벌형, 지나치게 자신에게 책임을 돌리는 내벌형으로 분류할 수 있다. 외벌형은 책임져야 하는 상황에 닥치면, 자신만 아니면 누구에게든 책임을 돌리거나 외부 상황 탓을 늘어놓는다. 외벌형의 동료들은 자주 부당한 비난을 들을 가능성이 높다. 무벌형은 책임을 져야 할 때가 오면 장황하게 이야기를 늘어놓으며 실수를 인정하려 들지 않는다. 내벌형은 대책 없이 자책하는 유형이다. 자기 잇속을 차리려고 남을 탓하거나 책임을 거부하는 사람이 훨씬 많긴 하지만, 지나치게 자책하는 사람 역시 문제를 일으킨다. 여성은 남성에 비해 내벌형이기 쉬운데, 여성의 높은 우울증 발생률과 관련 있는 것으로 보인다.

뛰어난 리더와 혁신 기업들은
어떻게 비난 게임을 극복했는가?

제2차 세계대전의 가장 결정적인 순간으로 꼽히는 노르망디 상륙작전을 앞두고 연합군 총사령관 아이젠하워는 “오늘 있었던 일에 대한 책임은 어떤 것이든 내게 있다”라는 쪽지를 준비해두었다. 결과적으로 노르망디 상륙작선은 성공했고, 제2차 세계대전은 연합군의 승리로 끝났지만, 아이젠하워는 끔찍한 상황에 책임을 질 준비가 되어 있었고 그의 책임질 줄 아는 리더십은 전쟁을 승리로 이끌었다.
인텔의 전 회장 앤디 그로브는 1994년 펜티엄 오류 사태에 현명하게 대처해 인텔이 세계적인 기업으로 유지될 수 있는 기반을 닦았다. 인텔은 당시 90억 번에 1번 발생하는 펜티엄칩의 오류를 심각하게 여기지 않았다. 하지만 이 문제가 초기 인터넷을 타고 퍼지자 인텔은 ‘오류난 칩을 파는 회사’일뿐 아니라 ‘문제에 책임지지 않는 회사’로 낙인찍혀 계약이 끊기고 주가가 곤두박질치기 시작했다. 그로브는 공개적인 사과와 더불어 4억 7,500만 달러를 들여 이 문제에 책임을 졌다. 그로브의 대응은 그것이 설사 늦더라도 책임과 비난을 감수하는 것이 얼마나 큰 보상으로 돌아오는지, 적어도 적극적인 대응이 기업 이미지에 더 큰 피해를 입히지 않는다는 사실을 증명했다.
이 책은 그 외 다양한 리더들의 사례뿐 아니라 실제 실험과 연구 결과를 토대로 비난을 외부로 돌리지 않고 책임을 지는 태도가 어떻게 조직을 혁신하는지 증명한다. 피오나 리와 크리스토퍼 피터슨은 기업들의 연차보고서를 분석한 결과 실적이 하락했을 때 외부 탓을 하는 기업보다 부진의 이유를 내부에서 찾은 기업의 주가가 높다는 것을 밝혔다. 미시간주립대학병원은 의료 사고가 일어날 경우 자진해서 잘못을 사과하고 보상하는 정책을 시작했는데, 그 결과 소송의 수가 262건에서 83건으로 줄었다.
가까스로 버티고 있는 늙은 거인 아메리칸 항공과 항공계의 슈퍼 루키로, 이제는 시가총액이 아메리칸 항공의 4배에 달하는 사우스웨스트 항공의 차이는 리더가 어떤 조직 문화를 만들어야 하는지 알려주는 좋은 예시다. 같은 문제, 예를 들어 출발 지연 문제가 생겼을 경우 아메리칸 항공은 누군가 책임을 져야 하기 때문에 누가 출발 지연에 책임이 있는지를 놓고 싸운다. 반면 사우스웨스트 항공에서는 지연의 원인을 밝히는 데 집중할 뿐, 누군가의 탓인지 따지지 않는다.
에이미 에드먼슨은 단합이 잘 되고 잘 훈련된 팀일수록 더 많은 오류를 저지른다고 했다. 이들은 실수를 통해 학습하고 실수를 반복하지 않으려는 경향이 있다. 오류가 적다고 나온 조직은 두려움으로 운영되는 조직이었고, 그런 조직은 실적이 낮고 실수를 많이 저질렀다. 단지 보고하지 않았을 뿐이다.

리더와 개인을 위한 현실적인 조언
비난 게임은 많은 조직에 퍼져 있다. 비난 게임이 만연한 조직에서는 문제가 발생하면 비난할 대상부터 찾아나선다. 마녀사냥을 통해 희생양을 축출하지만, 문제는 해결되지 않고 그대로 남아서 똑같은 마녀사냥을 반복하게 만든다. 비난 게임은 조직원들에게 큰 상처를 남기고, 업무 의욕과 생산성을 떨어뜨린다.
회사에 문제를 일으킨 사람을 찾아 문책하는 것을 중요시하는 경향이 있다면, 이는 최고경영진에서부터 시작된 문화거나 오랜 시간에 걸쳐 확립된 문화일 경우가 많다. 만일 그런 회사에서 일하고 있다면, 그곳에서 발전을 기대하기란 쉽지 않다. 하지만 그런 문화를 극복할 방법은 있다. 공과의 역학 관계에 변화를 주어 조직에 퍼져나가게 할 수 있다.
『비난 게임』은 조직 생활을 하는 개인과 조직을 이끄는 리더를 위한 실질적인 조언을 제시한다. 독자가 조직의 어떤 위치에 있건, 경력의 어느 단계에 있건 상관없이 인정과 비난을 전략적으로 관리할 수 있도록 도움을 줄 것이다.
개인에게는 한 발 물러나서 감정을 가라앉히라는 기본적인 조언부터 개인의 성향에 따라 반드시 피하는 것이 좋은 상사의 유형까지 다양한 팁을 제시한다. 예를 들어 안정적이고 예측 가능한 환경에서 일하는 것을 선호하는 사람은 다혈질형 상사와 일하는 것이 쉽지 않고, 고압적이고 모든 것을 통제하는 상사를 못 견딘다면 근면형 상사는 피하는 것이 좋다.
리더에게는 긍정적이고 개방적인 분위기를 만드는 법부터 집단사고에 대응하는 법, 사무실 내의 몬더그린 현상(말을 전혀 다른 뜻으로 잘못 알아듣는 현상)을 방지하는 법, 새로운 구성원을 들일 때 면접 시 주의해야 하는 사항, 조직 구성원을 위해 ‘리더 사용 매뉴얼’을 만드는 법까지 다양한 방법을 제시한다.


Information Provided By: : Aladin

Table of Contents

프롤로그-직장을 지옥으로 만드는 것 

1장-우리는 왜 인정 욕구에 집착할까 
황금보다 달콤한 인정의 유혹 
인정받기 위해 길들여진 인간 
이게 다 뇌 때문이다 
이기적인 성격은 인간의 본성 
고릴라보다 나을 것 없는 비난 본능 
마녀사냥: 집단의 어리석은 잔인함 
백인은 흑인보다 믿을 만할까? 
악역 배우를 미워하는 이유 
희생양이 되지 않는 방법 
밀림에서 벗어나기 

2장-가정에서 시작된 비난 게임 
칭찬에 관한 세대 차이 
그건 아빠 탓이야 
비난과 우울증의 관계 
왜 여성은 더 인정을 못 받을까? 
문화의 차이가 비난 게임에 미치는 영향 

3장-성격에 따른 비난 게임의 유형 
성격이 문제지만 그게 전부는 아니다 
사람 탓이냐, 환경 탓이냐 
비난 게임에 영향을 미치는 성격 차이 
빅 파이브 모델과 비난 게임 
문제적 성격 유형들 
외벌형: 나만 아니면 돼 
다혈질형: 변덕스러운 수호자 
신중형: 민감한 포기자 
의심형: 조심스러운 관찰자 
여유형: 자기합리화하는 비난자 
무벌형: 무책임한 책임 회피자 
대담형: 인기 스타 
민폐형: 위험 추구자 
은둔형: 무관심한 몽상가 
변화무쌍형: 배우 
공상형: 적극적인 몽상가 
내벌형: 대책 없이 자책하는 사람들 
근면형: 꼼꼼한 관리자 
충성형: 순교자 
문제적 유형 대처법 
먼저 너 자신을 알라 

4장-비난 게임의 심리적 배경 
비난하지 않으면 비난받는다 
왜 단체로 멍청해질까? 
기업의 파탄을 불러온 패싸움 
말하는 대로 될 것이니 
답은 이미 정해져 있다 
추락이 예정된 비난의 줄타기 

5장-비난 게임의 문화적 배경 
욕을 들어야 잘한다고? 
희생양 만들기 시나리오 
실수와 실패를 축하해주기 
잘못된 평가, 의미 없는 보상 
그 회사의 주가가 높은 이유 
실수를 덮는 게 능사는 아니다 
늙은 프루는 어떻게 새로운 프루가 되었나? 
그러나 아무도 듣지 않았다 

6장-게임의 룰을 바꾸는 리더의 역할 
책임은 내가 집니다 
비난을 감수하라, 큰 보상이 돌아온다 
리더도 실수할 수 있다 
열린 자세가 리더와 조직을 살린다 
파시스트형 리더의 몰락 
리더는 어떻게 오해받는가? 
학습하는 문화를 만드는 방법 
나는 해도 되지만 너는 안 돼 

7장-조직을 바꾸는 21가지 방법 
개인을 위한 방법 
한발 물러나서 생각하기 
전략적으로 생각하기 
내가 할 수 있는 것에 집중하라 
위험 요소를 파악하라 
기본적 귀인 오류 극복하기 
궁극적 귀인 오류 극복하기 
긍정의 힘 
문제를 말로 표현하기 
패턴 찾아보기 
360도 피드백 
지식을 쌓고, 기술을 개발하고, 인맥을 넓혀라 
리더를 위한 방법 
긍정적인 분위기를 만들어라 
개방적이 되라.과거에 집착하지 마라 
부하 직원에게 맞춰라 
개인의 목소리를 내게 하라 
환경을 바꿔라 
썩은 사과를 들여놓지 마라 
공동 책임을 지게 하라 
안전하지만 너무 편안하지 않게 
리더 사용 매뉴얼을 만들어라 

에필로그-피할 수 있는 고통을 받을 필요는 없다

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