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사람을 포기하지 않는 기업 : 인재부족기업에서 인재양성기업으로 (Loan 20 times)

Material type
단행본
Personal Author
野口吉昭 , 편 나지윤 , 역
Corporate Author
HRインスティテュ-ト(일본)
Title Statement
사람을 포기하지 않는 기업 : 인재부족기업에서 인재양성기업으로 / HR 인스티튜트 지음 ; 노구치 요시아키 편저 ; 나지윤 옮김.
Publication, Distribution, etc
서울 :   말글빛냄 ,   2008.  
Physical Medium
274 p. : 도표 ; 23 cm.
Varied Title
人をあきらめない組織 : 育てる仕組みと育つ現場のつくり方.
기타표제
사람을 육성하는 구조와 성장하는 회사를 만드는 방법.
ISBN
9788992114264
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No. 2 Location Main Library/Monographs(4F)/ Call Number 658.3 2008z1 Accession No. 111467839 Availability Available Due Date Make a Reservation Service B M
No. 3 Location Sejong Academic Information Center/Social Science/ Call Number 658.3 2008z1 Accession No. 151257490 Availability Available Due Date Make a Reservation Service
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No. 2 Location Main Library/Monographs(4F)/ Call Number 658.3 2008z1 Accession No. 111467839 Availability Available Due Date Make a Reservation Service B M
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No. 1 Location Sejong Academic Information Center/Social Science/ Call Number 658.3 2008z1 Accession No. 151257490 Availability Available Due Date Make a Reservation Service

Contents information

Book Introduction

언제 어디서나 팀과 조직, 국가에 있어서 가장 중요한 자산은 '사람'이다. 이 책은 어떻게 하면 사람을 육성할 수 있으며, 어떤 방법으로 기대하는 인재를 육성하는 조직이 될 수 있는가를 주제로 한다. 저자는 결과주의로 변질되어 '사람을 포기하는 문화'를 확대 재생산하는 성과주의의 문제점을 지적하고 조직의 비전과 전략, 미래를 바라보는 인재 육성의 3원칙을 제시한다.

"사람을 포기하지 않는 경영을 실현한 기업이란 작은 일에서도 상대를 배려하고 사회에 공헌하려는 의식이 자리 잡은 조직이다"
끊임없는 자극을 통해 기업 유전자를 진화시켜라!

경영 콘셉트가 달라졌다!

2000년경부터 기업의 경영방식이 급변하고 있다. 이 해에 많은 상장기업들이 획기적인 ‘국제회계 기준 준거’라는 제도를 도입했다. 최고경영진의 성적표가 매출의 크기로만 결정되던 상황이 변하게 된 것이다. 또 그 성적표가 ‘이익의 크기’로만 결정되는 것도 아니었다. ‘이익률’과 ‘투자수익’이 중요해진 것이다. 성장의 크기를 중시하고 종신고용제도에 기반을 두었던 일본식 경영에 거대한 개념이 삽입되었다.

이 새로운 가치는 ‘효율성, 생산성, 이익률, 전략적 투자’라는 경영 콘셉트(concept)였다. 이 틀에 의해 이익률?전략적 투자(M&A 포함)라는 경영의 기준이 재정립되었다. 설령 간신히 이익을 내고 있더라도 장래성이 보이지 않을 경우 경영자는 매각 쪽으로 방향을 돌리는 문화가 생겨난 것이다. 이는 일본 기업에 고용 이상으로 중요한 가치관이 나타났다는 의미였다.

기업이 재고용보다는 ‘스크랩&빌드(scrap&build: 비능률적인 설비를 폐기하고, 이를 고능률의 신예 설비로 대체하는 일)’라는 사고방식과 태도를 갖게된 것이다. 생산성과 효율성이 달성되고 나서 비로소 기업경영이 이루어지는 영(英)?미(美)의 매니지먼트(management) 제도가 도입되었다. 인재를 육성하는 것 이상으로 수익을 호전시키거나 위험을 분산하려는 생각이 강해진 것이다. 이처럼 기업경영의 내용은 ‘인재의 운영’이라는 관점에서 보면 크게 변화하고 있다. ‘성과주의(成果主義)’가 기업의 가치관을 바꾸어 놓은 것이다.

성과주의의 문제점

그러나 성과주의의 최대 문제는 목표 설정의 애매함과 비표준화에 있다. 원래 성과주의의 의미는 실적주의나 결과주의와는 다르다. 실적주의와 결과주의는 거의 같은 뜻이지만 성과주의는 “성과를 올리기 위한 과정을 포함한 결과 중시”주의였다. 즉 결과에 대한 프로세스(process)의 평가가 동시에 실시되어야 한다. 그러나 목표를 설정하는 쪽과 평가하는 쪽 모두 ‘성과주의는 결과주의’로 변질돼버렸다.

이러한 성과주의의 구조 때문에 가능한 한 목표를 낮게 설정하여 목표를 달성하는 방향으로 움직이는 것도 당연한 일이 되었다. 게다가 성과주의에는 대기업의 만성적인 병폐가 가속화될 위험성이 잠복해 있다. 이처럼 성과주의는 이념은 타당하나 운영은 매우 어렵다. 그렇다고 해서 이것을 포기해서도 안 된다. 왜냐하면 성과주의는 전략경영의 방향과 적절하게 합치되는 인사 제도이기 때문이다. ‘어떤 목표를 어떤 배경과 논리에서 설정하고, 이를 실현할 방법론은 어떻게 고려하여 역할을 분담할 것인가?’ 이와 같은 목표 자체에 대해 확신을 갖는 것이 전략경영의 기반이다. 그리고 이 목표관리 제도의 기축이 성과주의다.

인재 육성을 위한 성과주의의 본질

원래 성과주의란 사람을 육성하기 위한 제도이기도 하다. 성과주의의 본질은 ‘성과 그 자체가 갖는 의미 이상’이라는 것이다. 그것을 바로 성과 프로세스(process)주의라 한다. 결국 성과주의의 진정한 의미는 결과 그 자체보다는 목표 설정과 성과를 올리기 위한 과정에 중점을 둔 평가 시스템인 것이다. 기업의 목표 설정에는 인간 중심의 기업 유전자가 담겨 있어야 하고, 그 목표를 달성하기 위한 과정을 얼마나 잘 수행하느냐가 중요하다. 목표 설정과 진행 과정이 여의치 않은 상황에서 어떻게 난제와 한계를 돌파할 것인지가 기업의 미래를 책임지는 인재 육성을 위한 “성과주의의 본질”일 것이다.

“애당초 사람은 환경에 따라 육성된다. 단 한 사람의 상사가 인생을 변화시키는 경우도 있지만 대부분의 경우는 회사 전체의 분위기에 달려 있다. 회사가 인재를 육성하려 하고, 사람들이 스스로 배우고 성장하려는 분위기가 넘치면 인재는 저절로 길러진다. 이러한 환경이 인재 육성을 가능케 하는 기업 유전자이다.” (본문 28p)

사람을 포기하지 않는다!

기업에 있어서 좋은 상품을 만드는 것, 이익을 내는 것, 고용을 한다는 것은 최소한의 책임이다. 기업을 평가하는 기준은 아래와 같이 기본적인 요소에 부가적 요소가 더해져 진화되고 있다.

- 상품 품질에서 서비스의 품질까지
- 매출, 시장점유율뿐만이 아니라 이익까지
- 양적 지표에서 질적 지표까지
- 눈에 띄는 것만이 아닌 눈에 보이지 않는 자산평가(브랜드 등)까지
- 주주 만족, 고객 만족을 위해 종업원의 만족까지

이렇게 많은 기대에 부응할 수 있는 기업이 되기 위해 주목을 끌고 있는 것이 ‘사원의 만족도’라는 잣대이다. 이는 ‘취직하고 싶은 기업 인기 순위’뿐 아니라 주식 투자나 펀드의 인기에도 영향을 미친다. 고객 만족을 중시하는 흐름 속에서 사원의 만족이 중요한 기업 경영의 기준이 된 것이다. 이 책에서 되풀이해서 강조하는 “사람을 포기하지 않는다”는 것은 무엇을 뜻하는 것일까? 그 정의를 살펴보면 아래와 같다.

- 사람: 일을 통해 자신을 진화시킬 가능성을 가진 모든 사람
- 포기하지 않는다: 사람의 가능성을 믿고, 사람에게 내재되어 있는 주체성을 지속적으로 이끌어내는 것

조직을 움직이고 살리는 유전자인 사원들에게 진화하려는 의지가 없어진다면 그것은 성장에 있어서 죽음을 선택하는 것이다. 사람을 포기하지 않는 것만이 자신과 타인, 조직을 진화시킨다.

“사람은 리더의 사명감과 고결한 정신을 느끼면 스스로 변화한다. 리더가 성실한 태도와 진심어린 마음을 갖고 있으면 부하들은 고객을 위해 자신들을 성장시키려 노력한다. 리더의 가치관과 인간성, 정신성이 사람을 움직이는 것이다.” (본문 158p)

조직의 비전과 전략, 미래를 바라보는 인재 육성의 3원칙

끊임없이 성장하는 기업과 나날이 도태되는 기업의 차이점은 단순하다. 조직을 구성하는 ‘사람’들의 차이가 세계 일류기업을 만들어가는 것이다.

- 기업의 세 가지 부정적 유전자
① 마음이 없는 커뮤니케이션(communication): 사람을 마치 인간이 아닌 물건으로 대한다는 의 미에서 ‘사물 커뮤니케이션’이라고도 한다.
⇒ 마음이 없는 조직
② 계획성 없는 경영: 반복되는 업무, 구조적이지 않은 경영
⇒ 구조적이지 않은 조직
③ 자극이 없는 오퍼레이션(operation): 끊임없이 일을 통해 자극을 받을 수 있어야 한다.
⇒ 자극이 없는 조직

- 긍정적 유전자를 낳는 세 가지 경영 요소
① 원칙: 인재 육성을 위한 이념과 의지
‘원칙’이란 최고경영자 자신이 진심으로 사람을 소중히 하고 기업에 있어서 사람이 진정한 자산이라는 인식을 하고 있으며, 그것을 조직 전체가 알고 있는가를 의미한다. 그리고 그것이 고객, 거래처, 회사, 주주로부터 확실하게 인지되고 있는지가 중요하다. 원칙은 사람에 대한 애착이 존재하느냐에 달려있다.

② 웨이 매니지먼트(way management): 인재 육성 유전자의 구조화
‘웨이 매니지먼트’에서의 웨이(way)란 도요타 웨이, 가오 웨이, 마쓰시타 웨이, IBM 웨이, 혼다주의 등과 같이 기업 고유의 독자적 가치관과 문화, 유전자를 말한다. 그 기업다움이며 그 기업만이 할 수 있는 것이다. 이것은 사람에 대한 그 기업만의 철저한 매니지먼트 시스템의 존재 유무와 그 깊이를 의미한다.

③ 모티베이션 엔진(motivation engine): 의욕을 이끌어내는 커뮤니케이션 기반과 진화
‘모티베이션 엔진’은 기업을 구성하는 구성원이 활발하게 자신의 주장을 펼치고, 팀과 조직을 위해 개선안과 아이디어를 제안할 수 있는 원동력이다. 구성원의 생각이나 열정이 팀과 조직에 융화되어 개인과 팀이 시너지 효과를 낼 수 있는 체계가 마련되어야 한다. 이와 같은 구조가 지속적으로 운영되어 개인이 성장하고 빛이 나며 가능성을 이끌어내고 있는지를 현장의 관점에서 평가하기 위한 요소이다.

이 책에서는 3장에서부터 5장까지 각 장마다 세 가지 경영 요소와 사람을 포기하지 않는 조직의 특성을 유명 기업의 예를 들어 설명한다. 그 특성을 바탕으로 사람을 포기하지 않는 조직에서 가능한 세 가지의 ‘사람에 대한 적극적인 노력’을 이해해야 한다. 여러 장의 도표를 통해 기업의 상황을 살펴볼 수 있고 세 가지 인재 육성 콘셉트(가치 유전자)도 한꺼번에 진단할 수 있도록 구성되어 있다. 이 3 × 3행렬 구조를 이용해 당신이 속한 조직의 사람을 포기하지 않는 정도가 어느 수준인지, 어떤 타입에 해당하는지를 평가할 수 있다. 그 유형별 처방은 6장에서 소개한다. 3가지 경영 요소와 3가지 기업 유전자의 조합을 통해 각 기업을 9가지의 형태로 진단한다. 이끌어내고, 빛을 내고, 육성 하는 3가지 요소의 평가 점수를 합산해서 실질적인 조직 평가가 가능하다.

- 세 가지 인재 육성 콘셉트(가치 유전자)
① 육성하다: 현상의 능력을 전체적으로 끌어올린다.
⇒ ‘육성하다’라는 가치 유전자가 리더를 배출한다.
② 빛을내다: 어떤 능력을 특출하게 한다.
⇒ ‘빛을 내다’라는 가치 유전자가 개인과 조직의 품격을 높인다.
③ 이끌어내다: 근저에 있는 잠재력을 겉으로 드러나게 한다.
⇒ ‘이끌어내다’ 가치 유전자가 패러다임을 변화시킨다.

이 책은 ‘어떻게 하면 사람을 육성할 수 있으며, 어떤 방법으로 기대하는 인재를 육성하는 조직이 될 수 있는가’를 주제로 한 책이다. 저자는 책을 읽는 독자들이 사람을 포기하지 않는 원칙을 가슴에 새겨 일류 기업, 일류 국가를 만들기를 희망한다. 일을 통해 사회에 기여하고 자신의 삶을 주체적으로 살아가길 원한다. 스스로 일에 빠져들고, 열중하고, 즐길 수 있는 인재가 되어라. 언제 어디서나 팀과 조직, 국가에 있어서 가장 중요한 자산은 ‘사람’이다.


Information Provided By: : Aladin

Author Introduction

HR Institute(지은이)

HR인스티튜트는 ‘실무에 활용할 수 있는 컨설팅’과 ‘실용적인 연수’를 목적으로 1993년에 설립된 컨설팅 그룹이다. 구체적이고 효과적인 컨설팅, 워크아웃, 기업 연수, 웹 베이스 트레이닝(WBT), 통신 교육 등 업무에 활용할 수 있는 다양한 프로그램을 전개하고 있다. 대표적인 프로그램으로 컨설턴트의 노하우 두하우(Know-How Do-How)를 반영한 ‘전략 시나리오 구축’, ‘비즈니스 모델과 비즈니스 브랜드 구축’, ‘로지컬 싱킹의 노하우 두하우 향상’, ‘프레젠테이션 기술의 향상’ 등이 있다. 지은 책으로 《문제해결 툴킷 : 전략적 의사결정을 위한》《좋은 컨셉은 어떻게 만들어지는가》《전략구상력 트레이닝》《나를 위한 마케팅》《전략 기획의 기술》 등이 있다.

노구치 요시아키(엮은이)

요코하마국립대학 공학부대학원 공학연구과를 수료했다. 현재 주식회사 HR인스티튜트 (HR Institute) 대표이며, 주쿄(中京)대학 종합정책학부·경제학부 강사, NPO법인 ‘교사 양성원’의 부이사장으로 재직 중이다. 주요 저서 및 편저로는 《유전자 경영》(닛케이신문사),《경영컨설턴트 핸드북》, 《전략시나리오의 노하우·두하우》, 《컨설턴트의 ‘현장력’》(이상, PHP연구소), 《생각하는 조직》(다이아몬드사), 《‘꿈과 비전’을 말하는 기술》, 《비즈니스 플랜 수립 시나리오》(이상, 간키 출판), 《구성원을 끝까지 포기하지 않는 조직》 (일본능률협회 매니지먼트센터) 등 다수가 있다.

나지윤(옮긴이)

숙명여자대학교 언론정보학과를 졸업하고 일본 아오야마가쿠인대학 대학원에서 국제커뮤니케이션 석사학위를 받았다. 이후 잡지사 기자를 거쳐 일본어 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로 《사업을 키운다는 것》, 《당당하게 말하고 확실하게 설득하는 기술》, 《무시했더니 살만해졌다》, 《내 남자 내 여자의 엇갈린 속마음》 등이 있다.

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Table of Contents


목차
머리말 : 사람을 포기해서는 안 된다! = 6
Chapter 01 사람을 포기하지 않는다
 1 성과주의는 무엇을 남겼는가 = 16
  일본 경영은 2000년에 급변했다
  '육성보다 발굴'이 정말 괜찮을까?
  기업을 망친 진범은 성과주의
  성과주의 때문에 기업의 유전자가 사라진다
 2 동기를 이끌어내는 방법 - 플로와 웨이 = 29
  저돌적으로 일하는 것을 즐겨라 - 플로 이론
  메이오 클리닉의 경우
 3 격차 사회는 왜 증가하는가 = 37
  정답이 없는 시대에 살아남는 유일한 방법
  왜 사회 기업가가 증가하는 것일까?
 4 인재는 어떻게 육성하는가 = 45
  사원 연수 방식을 변화시키지 않으면 배우려 하지 않는다
  코칭 붐이 일어난 이유
  AI의 등장
  잠재력을 믿고 이끌어내라
Chapter 02 일하는 보람을 느끼는 일터로 만들자
 1 변화하는 기업 평가의 잣대 = 58
  사원의 만족 없이는 고객 만족도 없다
  일하는 보람을 느낄 수 잇는 기업이 인기 있다
 2 세 가지 부정적 유전자 = 64
  혹시 '파견사원'으로 불리고 있지는 않은가?
  부정적 요인 1 마음이 없는 커뮤니케이션
  부정적 요인 2 계획성 없는 경영
  부정적 요인 3 자극이 없는 오퍼레이션
 3 긍정적 유전자를 낳는 세 가지 경영 요소 = 75
  열정적인 집단의 공통점
  원칙_인재 육성에 대한 이념과 의지
  웨이 매니지먼트_인재 육성 유전자의 구조화
  모티베이션 엔진_의욕을 이끌어내는 커뮤니케이션
 4 사람을 포기하지 않는 조직도 진단 = 88
  9가지 지표에서 뽑은 조직 진단 레이더 차트
  세 가지의 경영 요소는 서로 맞물려 융합한다
  3가지 경영 요소 × 3가지 가치 유전자
  '육성하다'라는 가치 유전자가 리더를 배출한다
  '빛을 내다'라는 가치 유전자가 개인과 조직의 품격을 높인다
  '이끌어내다' 가치 유전자가 패러다임을 변화시킨다
Chapter 03 원칙으로 의식과 행동을 바꿔라
 1 톱 매니지먼트의 행동과 의식 = 110
  원칙이란 무엇인가?
  최고경영자에게 인재 육성에 대한 의식이 있는가?
  창업자의 생각이 국제적인 수상으로
  현장에 가서 자신의 언어로 전하라
  끊임없이 전하는 것으로 가치를 절대화하라
 2 사람에 대한 신념의 공유와 실천 = 128
  200개의 패밀리 기업, 10만 명의 가치관
  명문화하는 것의 의의
  실천이 승부를 가름한다
 3 개인 그리고 조직으로의 침투 = 137
  키워드는 '공감'
  현장을 보면 침투도를 알 수 있다
  지속하기 위해서 구조를 변화시켜라
Chapter 04 웨이 매니지먼트로 인재를 성장시켜라
 1 존중받는 리더십 = 148
  웨이 매니지먼트란 무엇인가?
  규칙이 사람을 키운다
  리더가 회사 고유의 색깔을 구조화시킨다
  리더의 사명감과 고결한 정신
  욕구 5단계설의 여섯 번째 단계는?
  해답은 현장에 있다
 2 인재의 육성과 개발의 구조 = 167
  교육과 연수의 우선순위를 높여라
  현장에서도 연수를 실행하라
  세 가지의 커리어 성장
  웨이를 전하는 차세대 리더 교육
  교육을 설계하는 세 가지 단계
  OJT와 OffJT를 모두 활용하라
 3 가치 유전자의 침투 = 183
  가치 유전자란 무엇인가?
  방법이 아닌, 생각하는 방식을 공유하라
  살아있는 언어를 매일 사용하라
  고유의 사내 표현을 만들어라
Chapter 05 모티베이션 엔진을 정착시켜라
 1 열린 커뮤니케이션 환경 = 200
  모티베이션 엔진이란 무엇인가?
  조직의 혈액은 '열정'
  다양성을 통한 상호연계
  점ㆍ선ㆍ면 커뮤니케이션의 힘
  열정을 나누는 구조가 있는가?
 2 주장과 제안이 가능한 환경 = 217
  의견 제시가 가능한 환경과 그렇지 못한 환경
  모두가 판단하고, 모두가 의견을 내는 조직
  자발적인 행동을 촉진하는 요인은 무엇인가?
 3 팀 의식을 양성하는 환경 = 225
  팀으로 목표를 실현하라
  이벤트와 콘테스트를 활용한다
  상호존중과 다양성 수용의 정신
Chapter 06 진단 타입별 사람을 포기하지 않는 조직 프로그램
 1 진단 결과에 따른 최적의 해결 방안 제시 = 236
  총 36문항의 합계로 알아보는 진단
  3가지 경영 요소 × 3가지 가치 유전자 = 9가지 조직 타입
 2 프로그램 A 인재 가치 향상 프로그램 = 246
  프로그램 A 진단 결과의 의미
  프로그램 A의 아라카르트 메뉴 소개
  케이스에 따라 효과적으로 조합한 코스 메뉴
 3 프로그램 B 웨이 침투 실행 프로그램 = 256
  프로그램 B 진단 결과의 의미
  프로그램 B의 아라카르트 메뉴 소개
  사례에 따라 효과적으로 조합한 코스 메뉴
 4 프로그램 C 커뮤니케이션 진화 프로그램 = 266
  프로그램 C 진단 결과의 의미
  프로그램 C의 아라카르트 메뉴 소개


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